Tänne voit kirjoitella omia ajatuksiasi johtamisesta, johtajuudesta, uusista ja vanhoista johtamisen käytännöistä. Olisi kiinnostavaa kulla myös, mitä ajattelet johtamisen kehittämisestä. Yritämme keksiä jonkinlaisen tavan jäsentää tätä keskustelua, jotta päästään ihan oikeaan dialogiin.
Miten tekemällä oppimista voi systematisoida?
Usein sanotaan, että johtamista opitaan 90 prosenttisesti toimimalla haastavissa tilanteissa. Tämä on luultavasti totta. Herää kysymys, mitä organisaatioissa on tehty, jotta vaativissa tehtävissä oppiminen ei olisi turhan sattumanvaraista? Voiko/ pitääkö käytännöstä oppimista systematisoida yritys-, tiimi- ja yksilötasolla? Mitä keinoja oppimisen systematisointiin on? Miten tehtävien jaossa oppimisen tarve otetaan huomioon? Miten kokemusten hyödyntämistä tuetaan rationaalisella tasolla? Miten kokemusten hyödyntämistä tuetaan emotionaalisella tasolla? Miten yhteisö voidaan ottaa mukaan vahvistamaan tekemällä oppimista? Miten johtamisen kehitysohjelmissa tekemällä oppiminen on huomioitu? Mitä uutta tutkimus ja uuden johtamisen kehitystyö on tuonut tekemällä oppimiseen?
Kaikki se hyvä on jo sinussa. Käytä sitä!
Voimavarakeskeisyys käsitteenä on jo laajalti ymmärretty. Periaatteena on keskittyä onnistumisiin, auttaa ihmisiä löytämään vahvuutensa ja auttaa rakentamaan omaa kehittymistä vahvuuksien varaan. Ihmiset ovat kyvykkäitä, jos vain heillä on voimavaroja ottaa oma osaamisensa käyttöön. Hyvällä johtamisella autetaan ihmisiä tunnistamaan itse kunkin oma erinomaisuus. Esimiehen tehtävä on luoda olosuhteet,
jotta ihmiset löytävät voimavaransa ja pääsevät käyttämään omaa kyvykkyyttään.
Mutta mitä teemme valmentaessamme esimiehiä? Olemmeko siinä voimavarakeskeisiä?
Yhä edelleen yleisesti tapana on tutkia, mitä esimies ei tee parhaalla mahdollisella tavalla. Kasaamme esimiehille listaa hänen toimintansa puutteista. Kokoamme haasteita, joista hänen on suoriuduttava seuraavaan esimestoiminnan arvioon mennessä, arvioon, jossa alaiset ja läheisimmät kumppanit saavat esittää kritiikkiä nimettömänä. Ei ihme, että yhä harvempi ihminen halajaa esimiestyöhön. Mielekkäämpää olla asiantuntija, jossa saan tukea esimieheltä, vai kuinka?
Missä on esimiestyön kehittämisen voimavarakeskeisyys?
Kuinka auttaa esimiehiä näkemään, kuinka kyvykkäitä he ovat? Kuinka muuttaa olosuhteita niin, että he voivat ottaa oman kyvykkyytensä käyttöön? Voisiko esimiesten valmentaminen ollakin heidän tukemistaan heidän arkisessa työssään, voimavarojen antamista, onnistumisten havaitsemista? Mahdollistuisiko tämä coachina rinnalla kulkien ja avoimia keskusteluja työyhteisössä luoden sen sijaan, että rakennamme hienoja ihannekuvia hyvästä esimiehestä ja osoitamme mittauksin, kuinka puutteelisia esimiehet ovat?
Voimavarakeskeisyys tuo hyvinvointia – myös valmentajille!
Luottamus on fiilis- ensisijaisesti
Yksi johtamisen kulmakivi on luottamuksen rakentaminen. Siihen ei yleensä saa oppia koulussa eikä yliopistossa, ellei satu olemaan erityisen onnekas. Siksi luottamuksen rakentamista pitää ja kannattaa opiskella työssä. Jotta oppiminen ei tapahdu pelkästään yrityksen ja erehdyksen kautta, sitä olisi hyvä hieman pohdiskella.
Nykyiset epämääräiset ja muuttuvat organisaatiot luovat luottamuksen rakentamiseen haasteita ja toisaalta erityistä tarvetta. Kaikkea ei voi kuvata prosesseiksi eikä ohjeistaa tai kaikista asioista sopia. Ihmisten välinen luottamus toimii pehmusteena, siihen voi nojata kun ei ole muuta. Luottamuksen ilmapiirissä voi innovoida, innostua, kehittää, toimia pelkäämättä, jopa kokeilla ja joskus epäonnistua. Epäluottamuksen ilmapiirissä kyräillään, pantataan tietoa, kritisoidaan, ammutaan alas ja pelataan sisäpolitiikkaa.
On varmaan itsestään selvää se, kumpaa meidän kannattaisi suosia. Mutta miten luottamuksen ilmapiiristä voisi tulla todellisuutta, varsinkin jos yhteisössä on takana kipeitä henkilöstöleikkauksia tai jotain muuta vastaavaa? Mitä esimies tai johtaja voi itse tehdä, jos hän huomaa että omassa työyhteisössä keskinäisessä luottamuksessa olisi parannettavaa?
Jos luottamus on ensisijaisesti fiilis, niin miten siihen tulisi suhtautua? Itsessä, toisissa työyhteisössä, yrityksissä?
On ollut havahduttavaa huomata itsessäni se, että olen orientaatioltani ennemmin epäluuloinen kuin luottavainen. Hitaasti lämpeävä, tarkkaileva, varovainen. Vaikka haluaisin olla: luottavainen, heti-lämmin, osallistuva, rohkea! Lisäksi, jos koen, että joku on pettänyt luottamukseni enkä ole syystä tai toisesta voinut asiaa käydä läpi hänen kanssaan, minun on vaikea luottaa uudestaan sydämestäni häneen. Voin luottaa järjen tasolla, mutta en koko sydämestäni. Olen tarvinnut paljon harjoitusta siinä, että voin luottaa itseeni ja toisiin – tarkoituksenmukaisesti!
Me teemme helposti omia päätelmiä siitä, ovatko ihmiset luotettavia vai eivät. Se varmaan johtuu osittain geeneistämme. Ihmislajin selviämisen kannalta on ollut elintärkeää tehdä oikeansuuntaisia havaintoja ihmisten luotettavuudesta. Tulkitsemme eleitä, ilmeitä, tekoja ja luotamme niihin sanoja enemmän. Monet meistä havainnoivat toisia: pitävätkö nämä lupauksensa, tekevätkö oman osuutensa, toimivatko meidän hyvänä pitämillä tavoilla. Niin kauan kun meillä on riittävän yhtenevä käsitys lupauksista, oman osuuden tekemisestä ja toimintatavoista, asiat luistavat.
Paradoksaalista on se, että kun työyhteisössä voidaan tuoda esiin epäluottamusta, se lisääkin luottamusta. Eli kun vaikeistakin asioista voidaan puhua, yhteisössä on jo luottamusta.